Używamy plików cookies, by ułatwić korzystanie z naszych serwisów.
Jeśli nie chcesz, by pliki cookies były zapisywane na Twoim dysku zmień ustawienia swojej przeglądarki. Kliknij "Zamknij" aby zaakceptować naszą politykę.

[ Zamknij ]

Tendencje rozwoju i przemian w muzealnictwie europejskim

2.1. Zmiany strukturalne, zmiana sposobu zarządzania, ekonomia muzeów, przebudowa siedzib

Lata 1995-2005 uważane są za okres renesansu muzeów. Dotyczy to krajów Europy, Ameryki Północnej i Południowej, Japonii, Korei i niektóre kraje Bliskiego Wschodu, także Iranu. Po okresie zastoju oraz dyskusji nad przyszłością muzeów i problemami ontologicznymi w końcu lat 80. XX wieku zarysował się wyraźny kierunek przemian, których charakter dobrze oddaje tytuł opracowania Kylie Message „Nowe muzea i tworzenie kultury”42. W istocie wizerunek muzeum jako pasywnej formy gromadzenia zbiorów zastępuje obraz instytucji kreatywnej, która w danym miejscu/regionie/kraju stymuluje tworzenie nowych form kultury i nauki, łącząc edukację i rozrywkę, prowadzi działalność badawczo-naukową we właściwych dla siebie dziedzinach, odgrywa ważną rolę społeczną (pomoc dla zróżnicowanych grup ludzi z problemami bytowymi, osób niepełnosprawnych w różnych zakresach, pomoc terapeutyczna we współpracy z ośrodkami psychologicznymi) oraz stymuluje rozwój turystyki kulturowej i naukowej.

Druga tendencja przemian polega na rozpoznaniu funkcji muzeów w państwie lub regionie jako instytucji majątkowych. Pojawia się dążenie do wyceny posiadanych przez muzea zbiorów43, właściwej ochrony tego majątku, ale także wykorzystania istniejących zbiorów do inwestycji kapitałowych, stąd promowana po 2000 r. przez ICOM tzw. deakcesja zbiorów, czyli umożliwienie na większą skalę sprzedaży, wymiany i reinwestycji zbiorów muzealnych w zakresie podlegającym ocenie specjalnie powoływanych do tego celu komisji ekspertów44.

Tak wyznaczone dwa obszary działań muzeów, w niewielkim stopniu wcześniej zauważane, nakładają na zarządzających nimi nowe obowiązki, a za tym idzie konieczność posiadania specjalistycznego wykształcenia w zakresie muzeologii (czyli teorii), muzealnictwa (czyli praktyki) oraz zarządzania i planowania inwestycji45. W rozumieniu współczesnej muzeologii w obszarze kompetencji zarządzającego muzeum leży, po pierwsze, określenie misji instytucji, po drugie, kształtowanie polityki realizacji tej misji, po trzecie zaś – stworzenie mechanizmów ekonomicznych temu służących. Działalność muzealników, podobnie jak lekarzy lub prawników, oprócz przepisów prawa reguluje także zespół norm etycznych (Kodeks Etyki ICOM), które często mają znaczenie większe od zmieniających się regulacji administracyjnych. Działalność ta służy przede wszystkim ochronie powierzonych zbiorów, także w wymiarze niematerialnym – ochronie pamięci, tożsamości kulturowej i wartości artystycznych. Na tym polega specyfika działalności muzeów oraz wiele wynikających z niej trudności.

We współczesnym muzealnictwie rozróżnia się cztery główne sposoby nadzoru nad muzeami:
• nadzór bezpośredni, który polega na podległości dyrektora/kuratora muzeum jego organizatorowi na różnych szczeblach organizacji, czyli np. ministrowi, wojewodzie, burmistrzowi, rektorowi uniwersytetu;
• nadzór pośredni, gdy organizator (minister, wojewoda, burmistrz itp.) przekazuje cześć lub całość swoich praw nadzorczych radzie, sprawującej funkcje sterujące albo kontrolująco-doradcze;
• nadzór rady, gdy muzeum zarządza wyłącznie rada działająca na rzecz organizacji non-profit, fundacji charytatywnej itp., organizacje tego typu są właścicielem budynków, zbiorów i wszelkich pasywów, zatrudniają personel i chętnie korzystają z wolontariatu;
• nadzór prywatny, gdy organizatorem i zarządzającym muzeum jest prywatna osoba fizyczna lub prawna. UNESCO i ICOM nie uważają jednak za muzeum instytucji prywatnej o charakterze dochodowym, warunek non-profit i publiczna dostępność kolekcji są podstawą uznania danej instytucji za muzeum w rozumieniu przepisów UNESCO.

Bez względu na rodzaj sprawowanego nadzoru struktura funkcjonowania współczesnego muzeum powinna być oparta na tzw. sześcianie zadań, na który składa się współpraca trzech pionów muzeum:
• opieki nad zbiorami (kuratoria, konserwacja, dokumentacja);
• realizacji programów-projektów (organizacja wystaw, projektowanie, edukacja, wydawnictwa, public relation, marketing);
• administracji (kadry, dział finansowy i księgowy, obsługa prawna, dział rozwoju, inwestycji i remontów, ochrona, dział obsługi zwiedzających i korzystających ze zbiorów, utrzymanie porządku).

Każdy z trzech pionów muzeum powinien być kierowany przez specjalistę w danym zakresie:
• muzeologa, specjalistę co najmniej II stopnia;
• muzeologa z dodatkowym wykształceniem w zakresie edukacji, PR lub marketingu;
• specjalistę ds. zarządzania z wykształceniem ekonomicznym, prawnym lub technicznym.

Sposób zatrudnienia, rodzaj wykształcenia i zakres wymagań dla personelu zatrudnianego w muzeach określają przyjęte przez ICOM w 2007 r. standardy – Frame of reference for museum professions in Europe46.




------------------------------------------------
42 K. Message, New Museums and the Making of Culture, Oxford–New York 2006.
43 Por. M. Cornu, N. Mallet-Poujol, Droit, oeuvres d’art et musées. Protection et valorisation des collections, Paris 2001.
44 P. Ainslie, Deaccessioning as a Collections Management Tool, w: Museums and the Future of Collecting, S. J. Knell (red.), Ashgate 1999.
45 B. Lord, G. D. Lord, The Manual of Museum Management, London 1997.
46 Oprac. Angelika Ruge, president ICTOP ICOM, I wyd. ICOM, październik 2007





« Grudzień 2017 »
PnWtŚrCzPtSbNd
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31

Kultura w internecie


Miejskie powidoki


Partner technologiczny
Orange
Partnerzy
Województwo Małopolskie Urząd Miasta Krakowa
Współorganizatorzy
Uniwersytet Krakowskie
Organizator
NCK
Pod patronatem
Ministerstwo
Partnerzy medialni
Logo Logo Logo Logo Logo Logo Logo Logo