Powiem wprost: niezbyt podoba mi się pomysł, by szukać w rynku i jego mechanizmach zbawienia dla kultury. Jestem zwolennikiem rynkowej samoregulacji: nawet teraz, w czasie kryzysu wywołanego niefrasobliwością banków i nadmiernymi apetytami konsumentów uważam, że władza nie powinna nadmiernie ingerować w rynek. Być może niewidzialna ręka rynku nie jest sprawiedliwa, ale nie ma powodu wierzyć, że sprawiedliwsza jest ręka rządu.
Są jednak obszary, które nie mogą być pozostawione rynkowi - i do takich sfer należy kultura. Zarządzanie nią było, jest i powinno być domeną sfery publicznej. Mechanizmy zarządzania tym publicznym dobrem i włączania w zarządzanie nią sfery prywatnej to inna sprawa. Nie zmienia to jednak założenia, że prowadzenie polityki kulturalnej jest elementem władzy publicznej. Zarazem nie podważa to prawa obywateli, by wymagać od instytucji publicznych dobrego, efektywnego zarządzania w tej sferze – tak jak w innych sferach, którymi zajmuje się państwo i samorządy. Tocząca się obecnie dyskusja nad reformą zarządzania kulturą, zapoczątkowana przez prof. Jerzego Hausnera, w gruncie rzeczy dotyczy tego problemu: jak działać efektywniej w kulturze, dla których luminarzy słowo „efektywność” często budzi niezbyt miłe skojarzenia.
Zarządzanie kulturą z definicji rodzi napięcia. Lawirowanie między kulturą wysoką a igrzyskami dla ludu jest wpisane w dylemat każdego mecenasa i władzy publicznej. To rozterka każdego zarządcy: w co inwestować zawsze ograniczone środki i jakie wartości wspierać. Rozstrzygnięcie tego dylematu nie jest proste, bo rynek kultury jest barwnym jarmarkiem, na którym obok siebie spotyka się hochsztaplerów i kuglarzy, geniuszy i naciągaczy. W historii zdarzało się nieraz, że hołubiono miernoty, podczas gdy prawdziwi geniusze pozostawali niedocenieni. Dla każdego starającego się dobrze zarządzać menedżera możliwość popełnienia takiej pomyłki niesie solidną dawką stresu: ale trudno, by było inaczej, gdy w grę wchodzi zarządzanie talentami.
Dlatego sądzę, że równie ważna jak dyskusja o systemowych mechanizmach finansowania kultury jest dyskusja o jakości zarządzania kulturą. Rozwiązania systemowe są ważne. Ktokolwiek jednak będzie zarządzał obszarem kultury – czy w skali kraju, regionu, placówki czy projektu – stanie przed konkretnymi wyzwaniami zarządczymi. Moim zdaniem tu właśnie tkwi największa możliwość wykorzystania przez menedżerów kultury doświadczeń rynkowych. Nie w bezkrytycznym patrzeniu na mechanizmy rynkowe, nie w pożądliwym patrzeniu na firmy jako sponsorów, a sektor prywatny jak na zbawcę – ale właśnie w adaptowaniu sprawdzonych już w firmach metod zarządzania.
Uważam to za największe wyzwanie, bo sądzę, że sfera kultury jest zarządzana gorzej niż mogłaby być zarządzana, a inspiracja w postaci sprawdzonych mechanizmów zarządzania może przynieść w kulturze wiele pożytku i oszczędności. Owszem, jest w Polsce bardzo wiele inicjatyw prowadzonych przez wspaniałych zapaleńców, osoby obdarzone naturalnym talentem organizacyjnym, których determinacja i upór pozwalają osiągać sukcesy. To siła wielu dużych projektów kulturalnych: lider z wizją, który (często wbrew wszystkim) z mozołem buduje organizację, by realizować życiową pasję, lawirujący między dotacjami a prywatnym mecenatem. Są też sprawnie działające instytucje, realizujące wielkie projekty kulturalne dużo lepiej niż sektor prywatny, zarządzane mądrze i z wizją. Patrząc jednak szerzej, życie zmienia się szybko – a instytucje kultury jako całość zmieniają się znacznie wolniej niż świat wokół. Noc Muzeów nie wystarczy, by zmienić obraz placówek muzealnych jako wychłodzonych sal, gdzie zamiast doznawać kolejnych olśnień poruszamy się pod surowym okiem nudnego kustosza. Powoli problemem staje się też nadmiar: tak, jak za dużo jest produktów i reklam, tak za dużo jest źle przemyślanego, kosztownego chłamu, opakowywanego i sprzedawanego jako propozycje kulturalne.
Zarządzanie to sztuka osiągania celów. Także zarządzanie projektami kulturalnymi. Peter Drucker, twórca nowoczesnego zarządzania powiedział, że w przyrodzie tylko trzy rzeczy występują w sposób naturalny: spory, chaos i niekompetencja. Cała reszta wymaga dobrego zarządzania. Tu widzę pięć głównych wyzwań dla osób zarządzających kulturą.
• Strategia: czyli precyzyjny wybór. „Co robić, a czego nie robić” to podstawowy dylemat strategii każdej firmy. Wiele instytucji kultury zbyt rzadko zadaje sobie to pytanie, starając się robić wszystko i rozpraszając się – lub też nie wykorzystując strategicznej siły swoich sztandarowych projektów i zasobów. „Strategiczna precyzja” wiąże się z określonymi wyborami, jest też mapą, która pozwala nie zboczyć ze zaplanowanej ścieżki. Firmy opanowały ja bardzo dobrze, co pozwala im jak najlepiej wykorzystać czas i zasoby. Ta umiejętność jest równie ważna dla instytucji realizującej jeden duży projekt w roku, jak i dla takiej, która ma ich trzydzieści.
• Mierniki: każde działanie w kulturze powinno być oceniane pod kątem efektywności – tak jak ma to miejsce w ocenie działań rynkowych. Nieważne, jakie kryteria tej oceny przyjmiemy: wiadomo, że wystawa fotografii niszowego artysty nie jest masową imprezą otwartą, i nie będzie miała tyle samo widzów. Ale przyjęcie jasnych, mierzalnych i sprawdzalnych mierników sukcesu dla każdego realizowanego wydarzenia i projektu pozwala ocenić, czy osiągnęły one swój cel – i dążyć do tego, by kolejne działania były bardziej precyzyjne i ten cel osiągały. Także w firmach wiele jest rzeczy „miękkich”, których społeczny wpływ pozornie trudno zmierzyć: a jednak są one mierzone, a mierzenie ich poprawia efekty działania.
• Innowacja: w świecie nieustającej zmiany klienci poszukują rzeczy zaskakujących, innowacyjnych, dostarczających nową wartość, wychodzących poza schemat. Rozbieżność między doświadczeniami rynkowymi, a doświadczeniami przy „konsumpcji” kultury bywa dla konsumentów źródłem poważnego dysonansu poznawczego. Od koncertu bezpłatnego oczekujemy, by był równie dobrze zorganizowany jak koncert komercyjny, od wystawy – podobnej profesjonalizacji wykonania, promocji, doboru eksponatu jak od komercyjnej prezentacji. Nacisk na innowację, nowe środki wyrazu, sposoby dotarcia i wywołania zachwytu klienta to największe chyba doświadczenie rynku, które może być spożytkowane w kulturze. Rzeczy przeciętne mogą być zastąpione wyjątkowymi dzięki innowacji w różnych obszarach. Do dziś pamiętam wystawę „Polska – kraj skrzydlatych jeźdźców”, promującą Polskę w USA. Idealnie dobrana pod kątem nie znającego Polski amerykańskiego odbiorcy, dobrze opisana, intrygująca, przemyślana – nie zawierającą ani jednego zbędnego eksponatu: olbrzymi kontrast wobec źle opisanych, przegadanych polskich wystaw.
• Branding. Choć może się to wydawać nieprzyjemne i niestosowne, wkraczanie marek na takie obszary jak sztuka, nauka, sport czy kultura jest nieuniknione i nieuchronne – bo branding czyni te dziedziny bardziej skutecznymi, a w gruncie rzeczy wszyscy konkurują o uwagę klienta. W świecie, gdzie wszystko jest marką, budowanie silnej i rozpoznawalnej marki przez instytucje kultury, miasta i kraje jest niezbędne. Tate Modern, Muzeuem Guggenheima w Bilbao, dziesiątki festiwali – to przykłady świadomie budowanych marek, wspieranych profesjonalnymi technikami brandingu, promocji, uwodzenia klientów, budowania szerszych porozumień, wykorzystania społeczności i Web 2.0. Marketing i branding kultury to dynamicznie rozwijająca się gałąź, z wieloma godnymi polecenia dobrymi praktykami dla menedżerów kultury.
• Umiejętność współpracy z sektorem prywatnym i budowania sojuszy: ostatnie, choć wcale nie najmniej ważne wyzwanie. Wiele firm chce współtworzyć ciekawe projekty kulturalne, bo np. wpisują się one w ich działania dla klientów kluczowych albo mogłyby być elementem misji. Wymaga to jednak patrzenia na partnera prywatnego nie jak na kwiatek do kożucha, ale jak na współtwórcę projektu. Wiele ciekawych inicjatyw kulturalnych na świecie powstaje obecnie jako efekt partnerstwa publiczno – prywatnego; współpracy wielu podmiotów realizujących wspólnymi siłami pewien cel. Trzeba ten stan zaakceptować, a także nauczyć się działać w nowych warunkach. Placówki kulturalne nie są już samotnym bastionem niosącym kaganek oświaty w ciemny lud: ten element źle rozumianej „misji” ciągle pokutuje w części placówek kulturalnych, które przypominają TP, gdy była jeszcze monopolistą. Umiejętności budowania sojuszy, porozumień, działania projektowego, pozyskiwania funduszy, integrowania interesariuszy wokół celu – stają się kluczowymi umiejętnościami menedżera kultury.
Wyzwań jest oczywiście więcej, choćby dotyczących obsługi klienta – wybrałem jednak najważniejsze. Rynek przetestował już wiele rozwiązań które mogą być wprost zastosowane w zarządzaniu kulturą. Także styk projektów publicznych i prywatnych zawiera wiele dobrych praktyk. Mamy w Polsce co najmniej kilkudziesięciu dobrych menedżerów kultury, których doświadczenia mogą być źródłem inspiracji, kilkadziesiąt świetnych imprez i instytucji, a także wiele firm, których doświadczenia w realizacji projektów, zarządzaniem klientami, marketingiem czy budowaniem sojuszy można spożytkować w kulturze. Taka dyskusja o najlepszych praktykach w zarządzaniu kulturą z udziałem doświadczonych menedżerów bardzo by się przydała. Można wyważać otwarte drzwi, ale po co, skoro zostały już otwarte?

Paweł Rabiej jest ekspertem zarządzania i wydawcą magazynu THINKTANK adresowanego do liderów w biznesie i administracji.