Na stronach Arts Professional (www.artsprofessional.co.uk) znajdziemy interesujące zasoby audio: wykłady, komentarze i rozmowy z działaczami sektora sztuki. Można ich posłuchać bezpośrednio na stronie lub ściągnąć. Wśród nich znalazł się wykład Johna Tusy, wieloletniego dyrektora największego centrum sztuk scenicznych w Europie, londyńskiego Barbican. Tusa opowiada o wymaganiach stawianych liderom sektora kultury i wyzwaniach, jakie przed nimi stoją; stara się też nakreślić sylwetkę lidera idealnego - mówi między innymi o tym, co łączy dobrego lidera z dyrygentem orkiestry i z reżyserem filmowym. Tak naprawdę Tusa odpowiada jednak na serię ważkich pytań: dlaczego wciąż potrzebujemy dobrych liderów? Jakie cechy powinien mieć kierownik działający w sektorze kultury, jakie kwalifikacje? Czy musi być ekspertem w danej dziedzinie? W końcu, czy tylko osoba bezpośrednio związana ze sztuką może kierować instytucją kulturalną? Omawia także różnice między światem sztuki i światem biznesu i tłumaczy, w jaki sposób lider instytucji kulturalnej przerzuca między nimi pomost.

Podstawowa cecha wybitnego lidera kultury to, jak mówi Tusa, „zbytnie przejmowanie się”, czyli bezwarunkowe oddanie kierowanej przez siebie instytucji. Trudno bowiem wyobrazić sobie kogoś, kto stojąc na czele instytucji kulturalnej deklaruje, że „dosyć ją lubi”, lub że „raczej w nią wierzy”. Takie pełne oddanie oznacza oczywiście walkę o fundusze, odważne stawanie w obronie instytucji na forum publicznym, ale także działania codzienne, na niewielką skalę - bez takiego „obserwowalnego” na zewnątrz zachowania żaden lider nie będzie wiarygodny ani efektywny. Tusa przypomina też, jak cennym kapitałem są wartości z góry wpisane w działalność instytucji kulturalnej. Takiego zespołu wartości wyznawanego przez pracowników mogą tylko zazdrościć liderzy biznesowi. Na końcu Tusa poświęca kilka słów taktyce zarządzania. Od lidera pracującego w sektorze kultury oczekuje się, że zagwarantuje wysoką jakość artystyczną realizowanych projektów przy ograniczonych zasobach, utrzymując stabilność finansową. Zarządzanie instytucją kulturalną zawsze będzie rozpięte pomiędzy artystycznym interesem sztuki i pragmatyczną potrzebą zarobienia pieniędzy na tę sztukę. Działania komercyjne instytucji, podsumowuje Tusa, nie mogą być widziane jako niechciane przerwy w działalności artystycznej, bo są warunkiem jej istnienia, zaś dobry lider powinien umiejętnie łączyć te pozorne sprzeczności.

Wszystkie rozmowy ArtsProfessional na http://www.artsprofessional.co.uk/podcasts/archive.cfm